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Mitglied in Coachpools und Executive Coachpools

Mitglied in zahlreichen firmeninternen und -externen Pools für Leadership- und Executive Coaching sowie Agilität/Selbstorganisation.

Entwicklung von agilen Strukturen/Prozessen und Kooperation im Rahmen einer Fusion

Im Rahmen einer Fusion von zwei Institutionen sollen agile Strukturen und Prozesse sowie agile Kooperationsformen definiert und festgelegt werden, die den Purpose und die Selbstorganisation stärken. Im Rahmen von interaktiven Workshops mit den betroffenen Teams und in begleitenden Prozesssteuerungen mit dem Kernteam konnte Soziokratie, als passende Struktur, aufgebaut und eingeführt werden. Die Rollen und die einzelnen Ressort wurden in Kreisversammlungen intern gewählt und festgelegt. Es wurde eine neue Sitzungsstruktur, passend zur Soziokratie gefunden, ausprobiert und regelmässig reflektiert. Im weiteren Teil der Beratung fand die Auseinandersetzung mit Teal und Selbstorganisation im Rahmen von Wertedialogen und Reflexionsworkshops statt. In der jährlichen Retraite werden Themen aufgegriffen und bearbeitet, die sich in der täglichen Kooperation mit dem Team und den Kundinnen und Kunden zeigten.

Strategieentwicklung

Eine Reorganisation gab den Anlass für eine neue Bereichsstrategie, die in Zusammenarbeit mit der Bereichsleitung und dem Management erarbeitet wurde. In einem intensiven Prozess wurden wichtige Diskussionen zu strategischen Elementen geführt, die das Strategieteam und den Bereich näher zusammen brachten und wegweisend für die Weiterentwicklung des Bereichs waren. Neben klassischen Strategiemethoden legte HI grossen Wert darauf, auch die Diversität im neuen Strategieteam, als Ressource aktiv zu nutzen. Dazu setzte HI gezielt Methoden ein, die die drei Erfolgsfaktoren "Wertschätzung der Individualität, Generalistenperspektive, kollektive Identität" (Gebert et al., 2006) unterstützen mit dem Ziel, dass das neu zusammengesetzte Management gemeinsame Lösungen findet und geschlossen hinter der neuen Strategie steht. Dies wurde u.a. in einem interaktiven Strategiemeeting mit dem mittleren Kader eindrücklich sichtbar - die Begeisterung für die neue Strategie steckte an und das mittlere Kader konnte für den nächsten Schritt der Strategieumsetzung mit ins Boot geholt werden.

Zusammenführung zweier Organisationen

Mit dem Management der neuen Organisation wurde eine Vision und strategische Schwerpunkte für die Zukunft der neuen Organisation entwickelt. Die neue Struktur und der Masterplan für die Umsetzung der strategischen Ziele wurden aufgestellt. In der zweiten Phase startete ein Identitätsbildungsprozess mit der ganzen Belegschaft, bei dem die Geschichten, Stärken und Besonderheiten beider Organisationen wertgeschätzt wurden. Im anschliessenden Leitbildprozess mit allen Beteligten wurden die gemeinsamen Werte definiert. Daneben zeigten sich in einzelnen Bereichen Themen, die in einem mehrphasigen Prozess angegangen wurden, um Altlasten zu beseitigen und alle Bereiche fit für die neue Organisation zu machen.

Organisationsentwicklung

Neue Vorgaben und die damit verbundene Erweiterung des Aufgabenbereichs standen im Mittelpunkt der Organisationsentwicklung. Das Hauptziel bestand darin, die bestehenden Stukturen zu überprüfen und zu optimieren, eine eviziente und konstruktive Zusammenarbeit intern und extern zu gewährleisten, sowie eine Effiziensteigerung zu erreichen.

Aufbau betriebliches Konfliktmanagement

Eine regionale Spitexorganisation mit 100 Mitarbeitenden wollte ein betriebliches Konzept für den Umgang mit internen und externen Konfliktsituation entwickeln und beauftragte HI, dies mit Unterstützung einer Arbeitsgruppe zu entwickeln und umzusetzen. Dabei ist ein umfangreiches Konzept mit Checklisten, Reflexionsbögen und Feedbackkarten für alle Mitarbeitenden entstanden. HI legte grossen Wert darauf, dass sich das Kader seiner Vorbildrolle in der Umsetzung bewusst wurde und die Mitarbeitenden motivierten, Konflikte als Chance für Weiter-Entwicklung zu sehen und diese aktiv anzugehen anstatt wegzusehen. Die Mitarbeitenden wurden in einem mehrstufigen Prozess geschult und in der Umsetzung durch Coaching begleitet.

LeadershipCoaching

In verschiedenen Coachingsequenzen wurden die Schwerpunkte "Fokussierung und Umgang mit Komplexität, strategisch und operative Führung, Positionierung und Networking" bearbeitet und weiterentwickelt. Die internationale Managerin konnte dadurch ihre Ziele erfolgreich umsetzen und erhielt vielseitige Anerkennung. In einem anderen LeadershipCoaching Auftrag ging es für eine Führungsperson, die neu in dieser Position war, um die Themen "Rollenbewusstsein, Kommunikation und Auftragserteilung für Projekte sowie Führung von Kritikgesprächen". Durch die Bearbeitung von aktuellen Führungssituationen wurde die Führungsperson sicherer in ihrer Rolle und im Umgang mit ihren Mitarbeitenden und es gelang ihr schwierige Führungsgespräche gewinnbringend für beide Seiten zu führen.

Teamretraite Qualitätsstandards

In einer jährlich stattfindenden, zweitägigen Team-Retraite wurden die Qualitätsstandards im Umgang mit der internen und externen Clientel überprüft und angepasst. Das Team führte wichtige Diskussionen, die Unklarheiten und Konfliktfelder klärten und das Team stärker zusammenwachsen liess. Motiviert und sichtlich gestärkt und sicherer ging das Team zurück in den Alltag.

Kulturleitbildprozess

Im Rahmen einer Retraite mit dem Nachwuchskader wurde ein Kulturleitbild für die Zukunft des Unternehmens entworfen. In Vorgesprächen wurde entschieden, dies in einem kreativen Prozess zu erstellen. Es wurde ein Atelier aufgebaut, das HI leitete. In Gruppen wurden die einzelnen Kader angeleitet die einzelnen Kulturaspekte visuell darzustellen. Die Experimentierphase, als ein Teil des kreativen Prozesses wurde als Highlight - ein besonderer Moment im Entwicklungsprozess - dargestellt. Neben der kreativen Arbeit mit Farben und Formen wurden wichtige Wörter in einem ThinkTank gesammelt, die anschliessend für den Text ausschlaggebend waren. Das Arbeiten an einem gemeinsamen Werk verändert den Blick auf das Thema und das Team und neue Formen der Begegnung mit sich selbst und den anderen entstehen - Vertrauen und Wertschätzung werden gestärkt. Das entstandene Kulturleitbild wurde in Form von Neujahrskarten allen Mitarbeitenden, wichtigen Kunden und Lieferanten verschickt und in der gemeinsamen Cafeteria aufgehängt.